Nos 120 anos da Gerdau, que começaram com uma fábrica de pregos em Porto Alegre e seguiram com o foco em siderurgia, a diversificação para outras atividades deslanchou mais tarde e deve avançar na esteira da Gerdau Next, braço de novos negócios da empresa lançado em 2020.
Guilherme Gerdau, hoje presidente do conselho de administração, diz que a companhia fez uma decisão acertada e madura em 2017 ao colocar na direção, pela primeira vez, um executivo que não pertence à família.
O empresário diz que o momento agora é de uma intensidade que ela nunca viu nos mercados em que atua, com as fábricas operando a plena capacidade. Sobre as reclamações do setor da construção contra a alta no preço do aço, ele diz que começa a ver uma acomodação.
O momento de turbulência econômica e política no país, segundo ele, pode ser olhado pelo copo meio cheio ou meio vazio. “Tivemos avanços nos últimos três, quatro anos no Brasil. Foram avanços de reformas importantes, independentemente da polarização”, afirma.
PERGUNTA – Como foi a história da empresa?
GUILHERME GERDAU – Começou em Porto Alegre, com a fábrica de pregos. Na época, o arame vinha todo importado. E a ideia sempre foi ter segurança no abastecimento de arame para a produção de pregos. Fomos rapidamente entrando para a integração com siderurgia, começamos a produzir aço sempre com sucata. Então, saímos de uma situação de dependência de arames importados para outra em que nós mesmos conseguimos produzir o nosso aço. Nos deu vantagem competitiva.
Meu avô, Curt, falava pouco português. Ia voltar para a Alemanha mas resolveu ficar. Sempre teve muito engajamento com a comunidade e fez a empresa crescer.
Ele teve quatro filhos. Depois do último filho, que foi meu pai, e já trabalhando pelo Banco Alemão em Buenos Aires, eles tinham a ideia de voltar para a Alemanha. Só que naquela época, quando veio a Segunda Guerra, os navios tinham risco de bombardeio ao se aproximar da Europa. Então o meu avô resolveu que ficaria e empreenderia no Brasil.
Com aquela cabeça contábil, financeira, e todo aquele background que ele trouxe do banco, ele assumiu a fábrica de pregos e começou a desenvolver o negócio, garantindo que em um saquinho de pregos realmente tinha um quilo de pregos, porque, nos concorrentes, às vezes o saquinho não tinha um quilo. E esse é um negócio de peso. Tem que ter o peso exato. Ele dizia que o nosso sempre tinha um quilo. Efetivamente era a nossa garantia. Começou assim o negócio.
Ele gostava de organizar tudo e teve uma disciplina operacional muito grande, apesar de não conhecer muito de aço, prego e arame na época.
À medida que os filhos vinham crescendo, todo o mundo ia se incorporando ao negócio. Ele levantando a barra sempre muito alta, e o negócio foi se fortalecendo no Sul do Brasil. Cresceu nacionalmente. Depois, na primeira expansão foi: “Olha, talvez a gente conheça bem esse negócio de sucata e produto longo, vamos expandir para o Uruguai”. Era muito perto, e talvez tivéssemos um pouco de medo do que podia acontecer no Brasil.
Depois, em 1989, o negócio está indo bem no Brasil, tem restrição de continuar crescendo aqui, os mercados não crescem na mesma velocidade da nossa ambição. Então, fomos para o Canadá, na Courtice Steel, foi uma oportunidade que encontramos. O pessoal não estava indo bem lá. Conhecíamos sucata, as pessoas, o processo de fabricação de aço eletrointensivo. Resolvemos comprar, e foi a nossa plataforma de crescimento na América do Norte.
Depois, entramos nos Estados Unidos. Lá, um dos pontos em que conseguimos ter sucesso foi que começamos comprando usinas sindicalizadas, e sempre com a preocupação da segurança das pessoas. Fomos conquistando a credibilidade dos operadores, com os sindicatos e crescendo por aquisições. Assim foi o crescimento que começou em 2000 e 2001. Abrimos capital lá também. Foi uma estratégia sempre de aquisição e investimento nas plantas da América do Norte.
O nosso foco sempre foi em siderurgia. Teve algumas diversificações no sistema financeiro e algumas outras atividades. Naquela época, a empresa não estava preparada para avançar em setores que não fossem o do aço. Hoje, a situação é bem diferente. Com a criação da Gerdau Next, vemos uma possibilidade de olhar outras coisas, abrir a nossa cabeça para inovação. E estamos vendo que internamente isso gera uma energia muito grande nas equipes.
P. – O sr. faz 50 anos agora. Que lembranças tem da comemoração dos cem anos da empresa?
GG – Naquela época já começávamos a ensaiar os primeiros passos de tentar entender o mercado de siderurgia de longo a base de sucata fora do Brasil. Neste ano, tínhamos programado uma festa presencial, mas, em razão da pandemia, não dá para fazer. Talvez esperemos uns meses. Acho que já estamos quase no final disso.
P. – E a retomada da pandemia?
GG – A prioridade é segurança na operação. Hoje, estamos com as fábricas a pleno em todos os mercados. Nos mercados onde atendemos indústria e construção, talvez seja a primeira vez que tenhamos visto essa intensidade.
A volta aos escritórios hoje é gradual. Nós acompanhamos e incentivamos a vacinação.
Talvez um outro ponto sobre a volta, principalmente olhando o Brasil, é que com o câmbio alto e um juro ainda em transição, vemos clientes com uma capacidade de exportar que antes eles não tinham. Você vê as indústrias andando na exportação.
Nós sentimos o mercado imobiliário aquecido, os fundos imobiliários realmente capitalizados, um mercado aquecido de lançamentos residenciais. Infraestrutura começando a voltar, parou de cair. Tem essa combinação de mercados.
P. – Deve ter sido um momento pesado o caso da Operação Zelotes da Polícia Federal, que envolveu a empresa em 2015. Como foi atravessar isso?
GG – Ao longo desses anos todos, as dificuldades acontecem. Aquilo ali foi um momento difícil para a empresa e para a família, mas tenho certeza de que já superamos.
Em 2017, pela primeira vez, a empresa passou a ter um diretor-presidente que não é da família fundadora.
P. – Como foi essa transformação?
GG – Foi uma transformação grande. E conseguimos preparar um executivo, que é o Gustavo Werneck, para assumir todas as operações. Ele se formou aqui, conhece a nossa forma de trabalhar, compartilha com os nossos valores de desenvolvimento. Foi uma sorte grande ter o Gustavo no momento certo.
Do ponto de vista do André, do Claudio e meu, que somos os membros da família no conselho, encaramos com naturalidade. Ainda nos mantemos próximos da operação, com o pulso no negócio, no desenvolvimento e com a nossa principal função hoje, que é buscar colocar as pessoas certas nas cadeiras certas. Foi uma decisão acertada, que reflete a maturidade da empresa, da família, com o objetivo único de continuar crescendo.
P. – Como é o desafio do ESG em uma empresa tão antiga e neste setor?
GG – Acho que não conseguiríamos chegar aos 120 anos mais fortes do que nunca sem ter a pauta ESG como central na estratégia. Na questão social na pandemia, nós conseguimos investir mais de R$ 20 milhões. E vamos continuar investindo na pauta de colaborar nas comunidades onde operamos. Temos planos importantes vindo nessa linha.
Na questão da inclusão também, estamos buscando lideranças mulheres e negros. E no ambiente, as emissões da Gerdau são muito menores do que na média global no setor siderúrgico. E queremos reduzir mais.
P. – setor da construção tem reclamado do preço alto do aço. Como está isso?
GG – Quando a pandemia começou, o mercado entrou em choque. As empresas seguraram caixa e produção, na expectativa de que a demanda ia colapsar. Os incentivos nos mais diversos governos, nos diferentes mercados onde operamos, foram determinantes na curva de demanda. Então, a demanda não caiu na mesma proporção da oferta. Nos surpreendemos com a força da demanda.
Vimos uma restrição forte também em investimentos que já tinham sido represados, principalmente no mercado de mineração e em algumas outras commodities. Quando a demanda chegou, a oferta não acompanhou, fazendo com que os preços subissem de uma forma tão forte, que nunca tínhamos visto antes. Começamos a ver uma acomodação agora, mas ainda em um patamar muito mais alto.
Nesse setor em que vemos também preços mais altos, os investimentos, principalmente em algumas commodities globais foram represados. Estamos percebendo agora uma oferta um pouco mais apertada, mais restrita, mas começamos a sentir também as empresas reagindo.
P. – Eles dizem que a solução seria a importação. O que acha?
GG – Nos mercados, de uma forma geral, a importação é aberta. Agora, quando olhamos a disponibilidade de aço no mundo, é muito pequena hoje. A China está eventualmente reduzindo produção. Então, aquela disponibilidade que víamos, aquele excesso de capacidade e superprodução, não estamos sentindo agora.
P. – Como estão vendo a crise hídrica?
GG – Estamos observando de perto a crise hídrica. Agora, 70% a 80% da nossa energia já está contratada. Então, vemos com segurança os próximos passos da nossa capacidade.
P. – Como avalia o Brasil de hoje, a turbulência institucional, o comportamento errático do presidente e a dificuldade econômica com risco fiscal?
GG – Temos debatido no conselho, e com alguns líderes, a situação do país como um todo. Acho que temos de olhar também, talvez, não só com um olhar crítico, mas com as conquistas que nós tivemos até agora. Dá para olhar o copo meio cheio ou meio vazio. Tivemos avanços nos últimos três, quatro anos no Brasil.
Foram avanços de reformas importantes, independentemente da polarização forte que está acontecendo no Brasil, e que vemos em outros países da América Latina e até nos EUA. Sentimos essa polarização política cada vez mais forte. Mas acho que temos de olhar também o que é importante para as pessoas, que é efetivamente a nossa capacidade de implementar as reformas que vão assegurar a capacidade das empresas de continuarem competindo no mercado cada vez mais global. Isso, sim, eu acho que deveria ser a nossa prioridade dentro da situação política e econômica.
P. – Tem ambiente para isso?
GG – O ambiente político para as reformas sempre vai ser um ambiente que não é absoluto. A agenda das reformas, eu acho que essa é importante de conseguirmos conquistar e tentar avançar.
